Развод в 42. Новый директор младше меня - Виолетта Весна Страница 42

Второй подрядчик имел свободную линию через десять дней, но требовал передать материал и карты до согласования пробного образца. Его срок выглядел лучше, пока мы не добавили транспорт, входной контроль и риск первой партии.

— Можно отправить им только часть заказа, — предложил Денис. — А сложные модели оставить у нас.

— Это уже третий сценарий, — заметила Оксана по видеосвязи. — Совет просил два.

— Гибрид может быть резервом внутри внутреннего варианта, — сказал Илья. — Но считать его нужно отдельно, иначе мы спрячем зависимость от подрядчика.

Я открыла список моделей.

— Для резерва можно передать простые брюки после утверждения карты. Пиджаки остаются здесь: основные ошибки и обучение относятся к ним. Но свободная мощность подрядчика все равно не подтверждена на нужную дату.

— Запрашиваем подтверждение, — решил Илья. — В основной расчет не ставим до ответа.

Вадим раньше принес бы устное обещание знакомого директора и назвал его вариантом. Теперь каждый внешний ответ проходил через общую папку. Это замедляло красивую часть переговоров и ускоряло проверку.

К вечеру двадцать девятого апреля внутренний сценарий имел четыре условия: испытания двух тканей, сохранение оплаченной смены на ограниченный срок, тест фактической мощности и отказ от трех низкомаржинальных моделей собственного ассортимента, которые занимали оборудование между заказами. Последний пункт не нравился отделу продаж, но без него график снова превращался в сумму несовместимых обещаний.

— Эти модели дают клиентам выбор, — возразил руководитель направления, временно заменявший Вадима.

— Они дают выручку меньше затрат на перенастройку и малые партии, — ответил финансовый руководитель. — Мы два года держали их из-за общего объема.

— После закрытия клиенты уйдут к другим поставщикам.

— Возможно, — сказал Илья. — Поэтому в сценарии есть цена отказа. Но сохранять убыточный ассортимент ради количества строк нельзя.

Я слушала и думала о собственной загрузке. Восемь лет я тоже держала мелкие заказы, которые занимали вечер, давали привычный доход и не вели к росту. Разница была в масштабе, принцип — тот же: занятость легко принять за движение.

Первого мая фабрика работала по сокращенному графику. Производственный тест был назначен на шестое, поэтому часть команды отдыхала, часть готовила оборудование и карты в рамках оплаченных смен. Я приехала на четыре часа, проверила пакет по двум оставшимся моделям и уехала до обеда. Рабочий праздник не требовал изображать подвиг.

Второго мая мы с Ларисой встретились в ее офисе для передачи предварительных карт. Она просмотрела мои приложения и попросила остаться после технической части.

— Это не относится к приемке договора, — предупредила она. — У нас открывается должность руководителя производственного качества в Москве. Я хочу предложить вам участвовать в отборе.

Я закрыла папку.

— Почему мне?

— Вы умеете работать с поставщиком после провала и не подменяете контроль наказанием. У нас шесть производственных партнеров, собственных технологов мало. Нужен человек, который будет ездить на площадки, проверять запуск и собирать систему качества.

— Какой формат?

— Штат, полный день, Москва. Командировки примерно треть месяца. Доход выше вашего текущего проекта в пересчете на месяц, медицинская страховка, годовой бонус по измеримым показателям. Подчинение мне.